案例分析:利丰集团供应链管理

2019-10-02 18:12

  案例分析:利丰集团供应链管理_生产/经营管理_经管营销_专业资料。供应链增值驱动的典型模式 ——利丰模式 一、提纲 1 冯氏集团概况 供应链管理流程 各部门的供应链管理功能 供应链增值模式 启示 2 3 4 5 1、冯氏集团概况 冯氏集团(原利丰集团)于

  供应链增值驱动的典型模式 ——利丰模式 一、提纲 1 冯氏集团概况 供应链管理流程 各部门的供应链管理功能 供应链增值模式 启示 2 3 4 5 1、冯氏集团概况 冯氏集团(原利丰集团)于1906年在广州创办出口业务,是当时中国 首家从事对外贸易的华资公司,打破了当时外国洋行对中国对外贸易 的垄断。1937年,利丰的业务重心由当时战乱的广州迁至相对安全的 香港,利丰有限公司在香港正式注册成立。20世纪70年代,利丰在冯 氏家族第三代冯国经和冯国纶博士的掌握下于香港上市。80年代利丰 的私有化成为冯氏家族企业现代化的重要契机。之后,利丰开始出售 非核心业务,将业务精简重组为出口贸易和零售业。 ? 1992年,冯氏控股(1937)有限公司将出口贸易业务以现时“利丰有限公 司”的名称及业务形式,在香港再度上市。随后,利丰贸易对英之杰采购的 收购使利丰贸易从一家地区性贸易公司一跃成为跨国大企业,接下来冯氏集 团逐步从全球不同国家购并企业,实施“填补空间”策略以扩充市场和增加 采购网点,令利丰贸易的商贸供应链网络覆盖范围迅速扩大,核心竞争力不 断增强。2001年,冯氏集团重组,拆分了其经济业务,把利和经销在香港联 交所上市。2009年,冯氏集团属下专营高端奢侈男装的利邦集团在香港联交 所主板上市成功。 香港利丰集团CEO Bruce Rockowitz 为了更清晰地划分集团的核心业务架构,并为未来的持续发 展打稳根基,冯氏控股(1937)有限公司于2012年特将旗 下业务重组:贸易、物流和分销业务将继续由利丰有限公司 主理,零售业务归由冯氏零售集团有限公司统筹;以上业务 重新组成为冯氏集团。 冯氏控股(1937)有限公司 私人全资拥有及冯氏主要股东 贸易 物流 分销 集团的贸易、物流及分销业务由利丰有限公司 主理。该公司被公认为世界领先的消费品设计 、发展、采购及分销公司。公司通过遍及美洲 、欧洲、非洲及亚洲的300多个办事处及配送 中心,为零售商及知名品牌提供环球供应链管 理服务。通过公司的贸易、物流及分销业务相 互连接的三个业务网络、公司为客户提供涵盖 整个供应链的一站式服务 零售 集团的零售业务由冯氏零售集 团有限公司统筹,旗下包括上 市公司利亚零售有限公司、利 邦控股有限公司,以及私营业 务利时控股有限公司、利童( 控股)有限公司、玩具反斗诚 (亚洲)、SuhyangNetworks及 UCCAL FashIon Group 利丰有限公司 于香港联交所上市 冯氏零售集团有限公司 私营业务 利亚零售有限 公司;利邦控 股有限公司。 于香港联交所 上市 业务 构架 利时控股有限公司 ;利童(控股)有 限公司;玩具反斗 城(亚洲)业务;S uhyang Networks;UCCAL Fashion Group 如今,冯氏集团是香 港首屈一指的商贸巨 掣,其三大核心业务 是出口贸易、经销批 发和零售,已经成为 业务网络遍布全球40 个国家及地区、设立 逾350个办事处、拥 有超过43000名员 工的跨国企业集团 2供应链管理流程 从一个传统贸易商发展成为现代跨国商贸集团,香港冯氏集团是在实际的市 场运作中实践供应链管理的概念和操作方法的,其成功在于利用深厚的商业 关系、敏锐的市场触角和创新的流程设计,处理好与客户和供应商之间的互 动关系。作为商贸企业的供应链管理者,冯氏集团协调着供应链的每个流程, 使在其供应网络上的客户和生产商更加专业化,从而结合成为具有竞争力的 供应链。 需求市场 产品设计与开发 顾客服务及消费者信息反馈 上游工作 原材料采购 下游工作 冯氏集团 中游工作 零售 生产及质检 跨境及本地物流 分销批发及市场营运 冯 氏 集 团 的 上 中 下 游 完 整 供 应 链 2.1 供应链上游段落:从设计、 采购到生产 供应链上游段落主要由利丰有限公司完成。利丰有限公司的客户非常了 解欧美消费市场的需求,专注于销售产品和服务顾客,而将其他工作委 托给利丰。利丰有限公司不仅为供应商和客户提供中介服务,还为客户 提供整个出口贸易供应链内各种增值多元化服务的组合,包括市场调研、 产品设计与开发、原材料采购、工厂选择、生产安排与管理、品质监控、 出口批文的办理、装货付运与融资等,帮助客户降低采购成本,缩短交 货时间,提高产品附加值。这是一种新型的贸易模式,利丰有限公司作 为贸易商不再是单纯的经纪人,而是提供各种计划和进行协调的供应链 管理者。 利丰有限公司 组合供应链的各个企业, 协调和监控采购、生产、运 输等活动 原 材 料 协调和监控 外包生产 生产厂商 外 国 经 销 商 、 零 售 商 消 费 者 供应链的上游段落 利丰有限公司在供应链上的核心业务是 贸易采购,其核心能力包括客户服务、 采购网络和管理能力,而将非核心业务 的生产、实际运输都外包给有能力的工 厂和货运代理。 利丰有限公司并没有自设工厂,而是通过协调 15000多家产品优质且具有成本效益的供应商进行 生产,满足客户对产品品质和交货时间的严格要求, 即“虚拟生产”。 利丰有限公司的优势在于,不仅了解客户需求,拥有服务于客 户的知识技术和庞大的业务网络,而且了解各个生产基地的制 造技术、质量、产能及配额和各国的进出口规定,并与有竞争 力的供应商和生产商建立了长期而密切的合作关系,可以将各 个环节的优势整合在一起以争取订单。 接到客户订单后,利丰有限公司才开始安排原料采购和生产工序,并负责 流程监控和环节与环节之间的沟通和组织,具体的生产则外包给世界各地 的生产商。这样,合作和信任令订单处理过程更加快捷,并可节省讨价还 价的时间和人力资本,为这段供应链增值。而通过与利丰有限公司的合作, 生产商也实现了专门化,在其核心业务的制造能力上专注发展。 2.2 供应链中游段落:现代经销、 批发与代理 相对于利丰有限公司的贸易业务而言,利丰有限公司的分销业 务(利丰分销)则专注于供应链中游的业务,即以市场推广、批 发销售和物流配送为主,并辅以与之相关的生产加工活动,为 世界各地的品牌产品在亚太地区提供“一站式”的全面服务, 为其所代理的产品开拓更大的市场 利丰分销的批发与代理业务 供 应 商 生 产 商 工作流程 资金流程 合约生产 信息流程 内部分工 实物流程 物流 代理、批发 零 售 商 消 费 者 \ \ 供应链中游 利丰分销的核心业务是代表供应商接触并组织当地的零售商和 批发商,为产品打通销售渠道,服务包括对市场推广、品牌建 立、品类管理、销售渠道的管理拓展。与传统的批发商不同, 利丰分销并不是坐等零售商前来下订单,而是管理产品的供应 链:拥有当地的销售网络,与各种零售业(不论是连锁店、大 型超市还是路边小店)合作,使产品进入市场的各个角落,并 保持充足的供应。 收集、处理和利用市场信息是利丰分销非常重视的一环。除统计销 售数据外,市场人员在销售的同时还直接到销售点现场采集第一手 的市场信息。利丰分销的经理利用这些信息,可以让供应链实时了 解供货和市场趋势,从而双方可以共同制定供销策略,这些信息的 处理有赖于先进的信息系统协助完成。利丰分销实施了One Word 企业资源管理ERP系统,使供应商和销售商人员能更快、更准确地 输入和获取产品的最新信息 物流作为供应链的一环,是促进利丰发展强大后 盾。利丰拥有颇具规模的物流网络,包括40个物 流中心。其位于新加坡的物流中心占地逾23000 平方米,拥有全自动库存管理系统,是亚洲最大 的地区性物流中心之一 配合利丰分销业务的第三方物流公司——利丰物流为客户 及不同行业的企业提供服务,优化企业间的业务流程,提 供高增值的价值链物流方案。利丰物流的服务,横跨国际 贸易的各个层面。 利丰物流结合客户的供应、需求及物流数据,使用精准的分析工具及经实 际应用而确立的模式,为客户提供全球性的供应链及物流服务方案。客户 可以依赖利丰物流安排交通运输、管理库存、产品再包装、仓库运作、处 理海关及贸易文件、确认收据及处理账款。总之,利丰物流提供一条龙式 的供应链服务。利丰物流从多个方面创造整体供应链的价值:改造及优化 客户的产品流,确保所需的产品数量,在所需的时间点到达所需要的地方; 在不影响服务质量的前提下,剔除流程中不必要的库存,并寻找方法缩短 产品的上市前置时间。经由跟客户的紧密合作,利丰物流根据客户商业发 展要求,量身修订供应链方案,并严格地推行新供应链模型,务求达到预 期效果。 2.3 供应链下游段落:零售 冯氏零售的三个核 心项目——利亚零 售、玩具反斗城及 服装零售业,正是 冯氏集团在亚洲的 供应链管理业务的 第三环节,它承接 利丰贸易与利丰分 销的供应链管理活 动,担当了供应链 管理的下游角色。 冯氏零售 工作流程 供 应 商 实物流程 资金流程 信息流程 消 费 者 供应链下游 对于零售业务经营,冯氏采取了以下策略:(1)通过安全 可靠的产品 、合理的价格、方便的地点、高质量的客户服 务、愉快的购物体验等途径为客户带来满意的购物经验; (2)通过共享中央资源、信息技术,与集团内其他零售店 配合进行宣传推广,与利丰贸易及利丰分销联网构成一条 完整地供应链。与此同时,要令下游供应链不断增值,一 个重要的方法是产品塑造良好的信誉并提供销售服务,品 牌管理是必不可少的工作。 3各部门的供应链管理功能 冯式供应链管理的思想,就是强调各企业核心能力要素的优化组合。 由于企业的资源有限,企业要在各种行业和领域都获得竞争优势十 分困难,因此他必须集中资源在某个所专长的领域,即核心业务上, 这样才能在供应链上取得一个位置。企业具有核心业务上出色的竞 争能力是伙伴们愿意合作的前提。供应链管理主要的是企业根据自 己的核心业务能力,在供应链上扮演一个专门的,不可替代的角色, 只有这样,其它企业才无法轻易取而代之。同时,企业应将非核心 业务以外包的模式交给其他更专业的企业,使整条供应链发挥更大 的效果。 冯氏集团旗下的利丰有限公司,冯氏零售由于业务的 侧重点不同,在供应链管理功能上呈现出不同的特点。 3.1 利丰有限公司供应链管理 利丰 贸易 利丰贸易供应链管理的内容主要是为境外买家采购合适的 产品,并缩短交付期。利丰贸易供应链的原动力来自客户 的订单,根据客户的需求,利丰贸易为每一份订单都创造 一条最有效益的价值链,为客户提供具有成本竞争的产品。 利丰贸易的供应链管理模式主要表现为以下特点: 利用信息技术提升业务运作效率 利丰贸易秉承了与不同业务范围内运用信息技术来提高运 作效率的宗旨,令客户、原材料供应商、生产商及物流公 司都能在利丰的技术支持下进行交易,缩小了各企业间的 技术差异,使整个供应链流程变得更为顺畅。利丰贸易在 信息技术的构建上划分为三大项目,包括建立网站、电子 商务以及信息传输和交换 利丰贸易外联网系统及功能 原材料采 购 出口文件 管理 产品设计 产品开发 订单处理 生产控制 电子商贸系统 Import Direct 生产数据管理系统 Just Win 颜色管理系统 E-Lab Dips 出口贸易系统 XTS-5 电子数据交换 EDI 利丰贸易内联网功能 订单追踪系统 Order Tracking System 内部文件发 布:使员工 迅速得到相 关信息 发布最 新财务 等报告 人力资源发 布培训资料 或人才需求 信息 订货功能: 员工通过内联 网订购各种办 公用具等 其他 利丰贸易的外联网与内联网功能图 建立网站是为了方便客户浏览第一分公司的各种资料,例如业务简介、 环球网络分部、公司年报、电子邮件发出查询等;建立“电子储备工作 系统”,电子商贸系统import direct及附属的订单追踪系统order tracking system,购买第三方软件公司的生产管理系统等为供应商、 客户及内部管理建立了良好的交易和信息管理平台。利丰贸易从两方面 着手来利用信息技术,即提高运营效率的内联网以及促进员工意念伙伴 间协作和信息传递的外联网。 严格管理供应商网络 对利丰贸易来说,采购和生产过程中最大的挑战不是找到供应商或制 造商,而是管理这些供应链中的材料供应商和制造商。为了保证能够 达到客户对产品质量的要求,利丰贸易必须严密监测生产过程的每个 阶段,但不会去影响每个供应商或制造商完成工作的方式,利丰贸易 为整个供应商网络指挥者,只需确保每个供应商都达到指标且最终产 品符合质量标准及准时交付到客户手中 控制订单,使订单 量占供应商产能的 30%-70% 一方面利丰可成为供应商重要的客户;另一方面有 利于供应商与其他伙伴合作获得新技术最终反馈给 丰利。 利丰贸易为每一类产品供应商建立了详细监控体 系,集中密切监测供应商产能水平和产品质量,通 过相互间详细的优缺点反馈,形成持续性改进,实 现共同进步、共享利润。 利丰贸易协助供应商解决其采购和生产问题,必要 时提供信息技术及融资来推动生产。 利丰贸易的质检员经常直接进出工厂,检查供应商 是否严格照标准生产。若协商改善后始终不能达标 则终止合作。 利丰贸易 管理供应 商的四个 策略 协助供应商升级 提供金融技术及技 术支持 对供应商进行日常 监控 利丰贸易管理供应商策略图 “轻资产营运”模式 利丰贸易的轻资产运营模式是针对传统企业的重资产盈利模式而 言,后者过分强调规模效益和重视资产投资,这就不可避免地需 要企业投入大量资金,但投资和效益回收慢,尤其在当前经济环 境多变的情况下,重资产营运模式使得企业降低了在环境或企业 发生重大变化的适应能力和创新能力。 轻资产运营模式将企业的高效率利用和企业的轻灵活监控有效地 结合起来,用尽可能少的资本生产尽可能多的产品,其中的策略 之一就是将资产性投资减至最低,并于最佳的营运资金水平运作, 进而改善投资回报。 利丰 分销 从20世纪90年代开始,在市场竞争越来越激烈的情况下, 分销行业的边际利润被侵蚀,盈利不断收缩。利丰分销 开创了一种非传统的综合分销业务模式――价值链物流, 即不再集中力量在传统的买卖竞争中,而是将重点放在 服务增值及降低风险上。这一模式以价值链物流为平台 提供综合分销服务,既能提供由制造到物流再到营销的 一站式服务,又能让客户灵活组合所需要的单项服务, 整个运作减去了不必要的成本,利用科技提高了效率和 信息透明度,为分销业务重新创造了营运新方法 “价值链物流”——现代综合分销经营战略 价值链物流是利丰分销开创的一种独特的业务模式,该模式 以物流作为桥梁,联系各项核心业务使之成为一条完整的价 值链,物流在整个价值链物流概念中占有重要的战略性位置 连接和驱动着分销过程的每一个部分并通过技术和高效率的 运作为价值链增值。 一个价值链集成的解决方案 市场营销 推广、销 售、票据、 收款 本土及国际 物流 利丰物流:利丰分销 集团下的国际物流公 司,可提供一条龙式 的供应链服务 生产制造 生产、加 工、测试、 包装 利丰物流的价值链物流方案图 “价值链物流”模式是利丰分销在很多国际品牌自行负责推广和 销售,而把物流业务外包的背景下提出来的,也适应了很多品牌 拥有者开发亚洲市场希望得到的服务――高效的物流服务和分销 管理。这种独特的价值链物流业务模式令利丰分销不只是一个第 三方物流供应商或分销商,而是一个综合分销服务提供商。 价值链物流管理侧重增加整条供应链的效益及降低物流成本,力 求在满足服务水平的同时能以最小成本把原材料供应商、生产商、 物流企业、经销商及零售商有效结合,追求效率以及降低整个物 流系统的费用,他的目标不止是优化物流的部分环节,而是优化 整个供应链系统。传统的物流公司只负责货运交付等环节,没有 和市场直接接触也无法顾及供应链上其他业者的需要。 统一流程与服务 利丰分销在构建了强大的亚洲网络后十分关注其营运的可持 续发展性,其做法就是力求每一业务单位具有相同的运作流 程、管理手段和关键绩效指标;强调巩固中央支援团队,以 便为各个业务部门提供强大的后勤支持;设置了区域客户需 求标准,是客户在不同市场得到水平一致的服务。统一流程 与服务的做法直接减少了利丰分销与客户在不同市场的沟通 成本和时间,大大便利了已经在某一区域接受过服务,且感 觉满意的老客户。统一流程与服务,增强了利丰分销的核心 能力,提升了其营运杠杆的力量,令集团得以借助较少的资 源更快更好的获取较大的成果。 3.2 冯氏零售公司供应链管理 随着产品潮流转变频繁,市场需求信息瞬息万变,新产品开发周期越 来越短,这就要求零售业者能在最短的时间内搜集、整理和分析各种 相关数据,以开发最能切合市场需求的新产品。冯氏零售通过采取以 下策略来获得成功: 通过提供安全可靠的产品、合理的价格交通方便的交货地点、高 质量的客户服务、愉快的购物体验来为客户提供满意的购物经验。 通过与集团地区网络共享中央支援,共享信息技术,以集团内其 他零售店配合进行宣传推广,以利丰贸易、利丰分销联网构成一条完 整供应链,整合资源,发挥出了良好的协同效应。 利亚零售有限公司是利丰零售旗下的创业板上市公司,主要 经营ok便利店及圣安娜饼屋。香港ok便利店业务的迅速发 展是冯氏集团卓越供应链管理与国际著名品牌成功融合的一 个好例子。ok便利店有别于一般特许经营模式的便利店,它 混合了新旧经济元素,绝大部分店铺均由利丰零售全资拥有 和管理。 ok便利店的供应链管理主要由四部分组成: 顾客需 求管理 及时掌握消费者需求的第一手资料,为上游 的供应商和生产商,以及中游的分销商和物 流企业,提供有价值的顾客需求信息,使各 相关企业在市场营销过程中把握正确方向。 物流配送 系统管理 ok便利店在1999年投资2000万建立了一个综合供应网络,这 个网络由ok便利店总部统筹,统一向供应商采购,然后把货品 系统的分发到各分店,将行政及物流费用降到最低,有效地控 制了成本。ok便利店把货物分成两类:供应商直接配送和仓库 配送,供应商直接配送是指供应商把货品直接由工厂运送到ok 便利店的仓库,ok便利店员工再把货品从仓库运送到店铺。那 些容易变质的新鲜食品,如面包、牛奶、雪糕和即食食品,以 及报纸和杂志均会以供应商直接配送方式运送。其余一般是通 过ok便利店的配送中心统一发货。 供应商合作 伙伴管理 ok便利店制定了一个供应商伙伴计划,通过与供应商共享资源,分担风 险与成本,建立长久信任关系,提高供应链整体运作效率,形成长久的竞 争优势。ok便利店首先确认每个产品类别中的主要供应商,然后定期与 供应商举行业务会议,相互交流市场和产品供应信息,通过分享资源,令 双方都能提升销售额及市场份额。ok便利店要求供应商提供竞争性价格 和确保货品准时供应,而供应商会获得营销优惠和货架展示服务作为回报。 信息 管理 ok便利店总部的信息中心和店铺电子信息销售系统、中英分发系统、财务 和会计部,以及采购、营运管理等支持部门以及各供应商的计算机系统连 接在一起,及时搜集、处理、反馈整个经营过程的信息。通过总部的计算 机控制中心ok便利店的管理人员能够实时了解店铺内的物流仓库的库存量, 令他们可以更准确的计算补货的数量及补货所需的时间;另一方面,当仓 库的存货量下降到一定水平时,仓库员工能够及时为店铺进行补货。 4 供应链增值模式 冯氏集团认为,供应链管理就是把供应链最优化,以最少 的成本,令供应链从采购开始,到满足最终客户的所有流 程,包括工作流程(商流),实物流程(物流)资金流程 (资金流)和信息流程(信息流),均有效的操作。 供应链的信息流程带动工作流程,工作流程决定实物流 程,实物流程反馈为资金流程,每一个流程都有一个共 同点,就是冯氏集团都会在核心业务的基础上为客户提 供各种增值服务 4.1 冯氏供应链增值模式的分析 在竞争趋激烈的国际市场环境下,冯氏管理层极为重视零售价里的 “软三元”(the soft $3),即一件商品在美国的零售价是4美元,其 生产成本仅为1美元要再减已经非常困难,但另外3美元则是供应链各 个环节的价值,包括产品设计,原材料采购,物流运输,批发零售, 信息和管理等,在这方面企业有很多机会节省成本。传统的市场智慧, 是研究如何把这价值4美元的产品卖得更多卖价更高,但最好的办法是 向供应链上的3美元增值入手。只要售价不变,来自供应链上的收益, 就可直接增加经济收益,这就是冯氏兄弟的经济哲学。因此,冯氏集 团积极扩展全球性的采购经销网络,对产品供应链进行优化管理,并 实现供应链各个节点上的企业的密切合作,通过不断改善供应链管理 赚取这“软三元 ”。 4.2 冯氏供应链的增值服务 冯氏集团的供应链管理以客户为中心,以市场需求为原动力。利 丰有限公司的供应链管理强调了真正的客户导向,它将客户分为 大客户和中小客户,大客户由一个部门专门负责,提供一对一的 贴身服务,中小客户也由专门的人员全程负责,满足客户多样化、 个性化的需求。利丰有限公司根据客户的需求,从采购服务逐渐 发展起一系列的增值服务,并扮演简单代理商,贸易供应商、虚 拟生产商,增值代理商等多种角色。 简单代理商 作为简单代理商,利丰有限公司会根据客户的需求为客户选择合适 的供应商,为客户设计执行各项采购计划,但具体的合约则由客户 和供应商直接签署,利丰有限公司从中抽取佣金 贸 易 供 应 商 和 虚 拟 生 产 商 贸易供应商和虚拟生产商 作为贸易供应商,利丰有限公司会与 客户直接签约,为客户提供最终的产品,使客户无需自己供应 商打交道,在这一模式下,利丰有限公司收取的不是佣金而是 产品的利润。贸易供应商的典型就是利丰有限公司旗下的金巴 莉和莱特贸易公司所推行的虚拟生产模式。 增值代理商 作为增值代理商,利丰有限公司除能为客户执行采购和生产计划外,还会 为客户提供一系列附加值服务,这些服务包括:一,从事各项市场调查来 了解消费者的需求,为客户提供主要市场潮流信息;二,研究与开发原材 料(布料花边和其他服装配件等);三,根据市场最新的潮流趋势,设计 和开发符合市场需求的产品;四,根据客户对原材料的需求和不同地区的 供应能力进行配对,与客户共同选择最佳的采购国家与地区,执行无疆界 的生产,实现产品全球化的增值;五,监控采购航运和配置原材料配件到 各个工厂;六,在生产过程中提供技术援助,确保产品的质量和各个生产 环节都能遵循客户的生产要求;七,务求做到快速反应的生产,不但监控 主要生产原料的供应,而且策略性地管理库存和适时适量的补充库存;八, 计划组装运输和航运送货服务;九,将信息技术应用到产品开发及寻找新 的供应商的环节中,并为境外买家客户量身打造网页。 4.3 冯氏供应链的“四流合一” 供应链管理本身就是一个流程管理,包括商务流程、实物流 程、资金流程和信息流程的管理,是商务流程、实物流程、 资金流程和信息流程的综合,并将这4个方面综合考虑进行 优化。其中商务流程是主体,但需要实物、资金、信息等流 程的密切配合。流程管理的水平,关系到能否最大限度地为 客户提供最具价值竞争力的产品和最优质服务的问题,关系 到公司能否最大限度地赚取“软三元”的问题。因此冯氏集 团的供应链管理,极为重视流程管理的设计、执行、检讨和 不断改善 5 启示 随着我国2004年超越日本,2009年超越德国跃升为世界第 二大贸易国和第一大出口国,我国的贸易市场仍然受到世界 各国关注,全球许多大型的跨国公司和投资者,纷纷加大对 中国的投资和开发力度,这对在全球金融危机下努力寻求发 展的中国企业带来了发展机遇。冯氏集团的经营管理模式对 于正在寻求转型和升级的企业有一定的参考价值,从冯氏集 团的供应链管理模式,我们可以得到几点启示 5.1 供应链管理是以实 现顾客满意为最高目标 顾客的满意就是企业效益的源泉,顾客需求是推动企业生产经营 活动正常进行的必要条件,也是供应链存在和发展的必要条件。 利丰有限公司的服装生产的交货期极短,比如需求方在交货前五 周才提出款式或颜色,按常规整个供货过程需要三周才能完成。 利丰有限公司则凭供应链网络建立的相互信任,使得供应商的厂 商为其保留未经染色的纱,负责纺织和染色的工厂为其保留生产 能力。再给三周的时间由服装加工厂家生产出产品。这样当市场 不断发展变化时,利丰有限公司灵活性强,反应速度快、生产周 期短、调整能力强的竞争优势,通过其供应链控制和管理就显示 出来了。 5.2 供应链管理是对物 流活动的一体化过程 企业之间从竞争走向合作,全球范围内基于供应链的分工 与合作,越来越显示出强大的生命力。企业需采用供应链 管理的思想,实行业务外包和虚拟经营,优化核心业务, 强化核心能力。在供应链管理中,企业超越了组织机构的 界限,把企业内部各部门及供应链各方结合起来,克服了 传统的管理缺陷,改变了交易双方利益的对立关系,在整 个供应链范围内建立起共同利益的协作关伙伴关系,使竞 争对手成为共同盟军,把从供应商开始到最终用户的物流 活动作为一个整体进行统一管理,使整个供应链的库存水 平最低,实现供应链整体的物流最优化 5.3 供应链管理以信息为核心 随着电子商务的发展,企业能否准确及时地获取信息,以 及对信息做出及时的响应,是决定一个企业竞争力的核心 问题。供应链管理具有这样的优势:通过建立强大的信息 网络,利用先进的信息技术使供应链的参与各方不仅能及 时有效地获得自己用户的需求信息,并对信息作出及时响 应,满足客户的需求,还能缩短从订货到交货的时间间隔, 提高企业的服务水平。 冯氏集团配备了先进的信息系统,提高了对信息的处 理能力和交换速度,从而为客户提供完整、完善的供 应链解决方案,最终做到卖最恰当的产品、节省最多 的成本、最快的运送到客户手中。冯氏集团善用信息 资讯,提高经营效率,从而省去了价值链的时间和成 本。“以信息代替库存”成为冯氏集团的管理宗旨。 5.4 用先进的管理技术对 生产和库存进行优化管理 供应链管理集合了多种先进的管理技术对生产和库存进 行优化管理,它应用快速反应(QR)、有效客户反应 (ECR)、准时生产方式(JIT)、材料资源计划(MRP)、 企业资源计划(ERP)、延迟制造(postponement)、集成 化供应(I/S)等先进管理技术对企业及整个供应链的生 产及库存进行管理,对减少库存、缩短供货时间、提高 顾客满意度发挥了巨大的作用。 冯氏集团将快速反应机制用于建立与供应商和销售商 之间的伙伴关系中,实现多频度中小批量的商品生产, 缩短了生产周期,减少了库存,提高了市场需求的反 应速度。通过有效客户反应与供应商和销售商等组成 供应链能提高客户满意度,交易各方通过信息交换和 信息共享进行相互协调合作,冯氏集团实现了低成本 高质量的顾客服务。 案例分析 问题讨论 ? 1.你对利丰案例最感兴趣最受启发的问题。 ? 2.供应链管理怎样帮助利丰从一个外贸代理行发展为跨 国贸易公司? ? 3.分析利丰供应链管理中最成功的战略联盟。 ? 4.如何从利丰案例中理解各种类型的战略联盟? ? 5.利丰在供应链管理中如何“外包”?如何理解“外包 ”是供应链管理的不可或缺的内容? ? 6.利丰供应链管理还存在哪些不足?如何改进? 联盟形式 ? 1.合资;由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成企 业;是当前发展中国家尤其是亚非等地普遍的形式。合作各方将各自的优势 资源投入到合资企业中,从而使其发挥单独一家企业所不能发挥的效益。 ? 2.研发协议;为了某种新产品或新技术,合作各方鉴定一个联发协议;汇集 各方的优势,大大提高了成功的可能性,加快了开发速度,各方共担开发费 用,降低了各方开发费用与风险。 ? 3.定牌生产;如果一方有知名品牌但生产力不足;另一方则有剩余生产能力 ;则另一方可以为对方定牌生产。一方可充分利用闲置生产能力,谋取一定 利益;对于拥有品牌的一方,还可以降低投资或购并所生产的风险。 ? 4.特许经营;通过特许的方式组成战略联盟,其中一方具有重要无形资产, 可以与其他各方签署特许协议,允许其使用自身品牌、专利或专用技术,从 而形成一种战略联盟。拥有方不仅可获取收益,并可利用规模优势加强无形 资产的维护,受许可方当然利于扩大销售、谋取收益。 ? 5.相互持股;合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份;这种战 略联盟中各方的关系相对更加紧密,而双方的人员、资产无须全并。宝码心水高手主论坛

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